our blog

6 nhân tố để xây dựng digital banking thành công.

Author: INNOTECH
Date: 29/09/2020

Dựa theo kinh nghiệm khi hỗ trợ hơn 20 tổ chức đánh giá, nhà tư vấn và Digital bank developer, chúng tôi đã xác định được sáu nhân tố để xây dựng digital banking thành công.

 

6 nhân tố giúp xây dựng digital banking thành công

 

1. Tập trung vào yếu tố “đâu là giá trị thực sự”:

 

Một doanh nghiệp mới muốn khởi đầu thành công đòi hỏi cần phải xác định rõ về giá trị của sự thúc đẩy. Mặc dù điều này được xem là một điều hiển nhiên, nhưng chúng tôi thấy rằng nó thường bị xem nhẹ và cho qua. Thay vào đó, có một cám dỗ về việc sao chép hoặc nhân rộng các mô hình hiện có. Ví dụ như, mBank là digital banking đầu tiên của Ba Lan, ngân hàng này đã thành công khi cung cấp cho người tiêu dùng các khoản vay cá nhân không thế chấp và các sản phẩm đơn giản khác. Đây là một mô hình được vận hành ở các quốc gia như Ba Lan và Cộng hòa Séc, nơi thẻ tín dụng không được phổ biến. 

 

Các ngân hàng đang tìm kiếm giải pháp, tập trung vào yếu tố “đâu là giá trị thực sự”.Các ngân hàng đang tìm kiếm giải pháp, tập trung vào yếu tố “đâu là giá trị thực sự”.

 

Các ngân hàng đã đưa ra xu hướng rằng, một giải pháp có thể hoạt động cho toàn bộ khu vực. Thật đáng tiếc là quan điểm này đã bỏ lỡ các cơ hội có giá trị đáng kể. Ví dụ như, theo phân tích chi tiết của từng quốc gia về doanh thu trên mỗi khách hàng của ngân hàng bán lẻ cho thấy được, có những khác biệt đáng kể về cơ hội. Có những việc được chia nhỏ ra theo các phân khúc khách hàng hoặc phân khúc phụ khác có thể làm nổi bật những khác biệt, thậm chí là làm rõ ràng hơn các chiến lược kinh doanh. Ví dụ, khoảng 43% khách hàng ngân hàng ở Đài Loan mở cửa cho các nhà đầu tư kỹ thuật số, so với ở Úc chỉ 17%.

Một yếu tố quan trọng khác làm thay đổi theo từng quốc gia là quy định (ví dụ như các yêu cầu đối với tài liệu và biểu mẫu trên giấy) và cơ sở hạ tầng liên quan (chẳng hạn như sự có sẵn chung ID quốc gia). Ví dụ, Trung Quốc đã trở thành nhà đổi mới công nghệ hàng đầu trong lĩnh vực digital banking, một phần là do môi trường pháp lý thuận lợi được Trung Quốc xây dựng sẵn.

 

2. Không ngừng thử nghiệm để điều chỉnh những trải nghiệm của khách hàng:

 

Việc triển khai thành công hoạt động kinh doanh về digital banking transformation đòi hỏi cần có sự kết hợp giữa nghiên cứu trải nghiệm của người tiêu dùng, hiểu biết sâu sắc, thời gian thực hiện và điểm yếu của khách hàng. Có nghĩa là sự bắt đầu một loạt hoạt động liên tục và nhanh chóng với những sản phẩm khả dụng (MVP) và những lần lặp lại như vậy để tìm ra những điểm có thể cải thiện những trải nghiệm khách hàng. Cuộc thử nghiệm về “real life” này rất quan trọng, nhằm so sánh những đánh giá thực sự của khách hàng so với những gì họ nói rằng họ đánh giá cao. Điều này cũng mang lại một vài khuyết điểm và sai sót lên tới 70%.

 

Yếu tố điều chỉnh những trải nghiệm của khách hàng thực sự cần thiết.Yếu tố điều chỉnh những trải nghiệm của khách hàng thực sự cần thiết.

 

Ví dụ như, một công ty muốn tiếp cận đến việc thành lập digital banking nhằm mục tiêu xâm nhập vào các thị trường mới nổi, với giả thuyết rằng việc cho phép khách hàng đăng nhập bằng tài khoản mạng xã hội của họ là rất quan trọng. Các cuộc thảo luận đi sâu vào những nghiên cứu khách hàng và nhiều phiên bản nguyên mẫu (100 đến 150 bảng nghiên cứu dành cho người tiêu dùng có cấu trúc và phản hồi) cho thấy điều này không đúng. Ngược lại, tại các thành phố lớn và những nơi có nền giáo dục, xuất hiện những lo ngại về an ninh và quyền riêng tư về những mối liên hệ giữa tài chính với mạng xã hội của họ. Vì vậy, thay vì đăng nhập bằng tài khoản mạng xã hội, các tổ chức đã áp dụng phương thức bảo mật vào quá trình giới thiệu với khách hàng.

 

3 . Tổ chức sáng tạo, linh hoạt và tốc độ:

 

Để xây dựng một doanh nghiệp bằng cách tiếp cận lặp đi lặp lại liên tục đòi hỏi cần có những hoạt động mà các ngân hàng thường không quen thuộc. Có ba lĩnh vực với cách thức hoạt động khác nhau mà các ngân hàng cần chú ý.

 

  • Hợp tác giữa các nhóm

 

Những nhóm xây dựng cốt lõi cho lĩnh vực digital banking phải có hiểu biết vững chắc không chỉ về kiến trúc công nghệ mới mà còn về thiết kế và thương hiệu của ngân hàng cũng như tính kinh tế của mô hình kinh doanh của ngân hàng. Điều này bao gồm các thành viên làm việc toàn thời gian, cũng như tài năng làm việc trong các lĩnh vực quan trọng, phù hợp với vị trí.

 

Hợp tác làm việc giữa các nhóm để tạo ra một kết quả như mong đợi.Hợp tác làm việc giữa các nhóm để tạo ra một kết quả như mong đợi.

 

 Qua đây, các nhóm xây dựng có thể dần dần mở rộng quy mô để nạp thêm nhân viên từ các bộ phận công nghệ. Ví dụ, ngân hàng kỹ thuật số Activobank có trụ sở tại Bồ Đào Nha bắt đầu với một đội ngũ quản lý từ 6 đến 8 người trong quá trình thiết kế mô hình kinh doanh kỹ thuật số và sau đó mở rộng lên hơn 30 trong quá trình triển khai (không bao gồm các vai trò điều hành / dây chuyền hoạt động).

 

  • Một môi trường làm việc ‘giống garage’: 

 

Trên thực tế, “garage” được xem là không gian không quan trọng, nhưng đó cũng là một không gian cung cấp môi trường nuôi dưỡng tư duy, sáng tạo và nguyên mẫu. Có nghĩa là, đây là không gian mở, có nhiều bảng trắng và bàn làm việc, nơi mọi người có thể tụ họp và làm việc cùng nhau, cũng như những thói quen có thể thúc đẩy sự đổi mới, chẳng hạn như, cái gọi là chạy nước rút. Trong giai đoạn chạy nước rút này, tất cả các cá nhân liên quan đến việc phát triển digital banking- nhà phát triển, bảo mật CNTT, tuân thủ, đánh giá rủi ro và nhân viên marketing tìm hiểu nhu cầu của khách hàng – tập trung lại trong một phòng để thực hiện nhiều công việc động não. Thay vì trao đổi qua lại mất thời gian xảy ra giữa các bộ phận, thì điều này dẫn đến việc đưa ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả về các thông số kỹ thuật của sản phẩm. Quá trình này thực sự có thể mang lại sự tăng tốc cho việc chạy nước rút — từ bảng trắng đến những hoạt động tạo sản phẩm – có thể diễn ra ít nhất bốn tuần. Bình quân, các công ty thường nhận thấy được năng suất phát triển cao hơn 27 %. Ví dụ như, Orange Bank mất khoảng tám tháng, từ chiến lược ra mắt phiên bản 1.0 của dịch vụ kỹ thuật số của mình, ưu tiên thời gian tiếp thị và hạn chế các thay đổi cần thiết đối với hệ thống ngân hàng cốt lõi. Ngoài ra, họ có thể nhanh chóng mở rộng quy mô, có được tới 800.000 khách hàng trong 8 tháng đầu hoạt động. Yêu cầu quan trọng và lợi thế của yếu tố này đối với các ngân hàng là cho phép nhân viên tuân thủ và có thể đánh giá rủi ro sớm và đảm nhận vai trò của người hỗ trợ và giải quyết vấn đề, cũng giống như những người gác cổng, họ thường lặp lại các kế hoạch sau khi họ đã hoàn thành hoặc thậm chí là làm rất tốt.

 

  • Nhóm trung tâm ‘control tower’:

 

Việc ra mắt digital banking là một hành động ngẫu nhiên, với nhiều dự án nhỏ chạy cùng lúc, chẳng hạn như thẻ tín dụng mới, các quyết định về tuyển dụng, phát triển cơ cấu tổ chức và tạo dựng thương hiệu. Nhiệm vụ của nhóm control tower là đảm bảo tất cả các dự án này được điều phối bằng cách chuyển nguồn lực đến các nhóm cần thiết một cách nhanh chóng hoặc ưu tiên các sáng tạo để có thể đạt được các mục tiêu về thời gian. Nhóm cần phải làm việc để xác định các điểm bị nghẽn lại— chẳng hạn như, các nhà cung cấp phản hồi không đủ nhanh với các yêu cầu hoặc CNTT không có đủ dung lượng lưu trữ cho dữ liệu và sau đó, vấn đề này nhanh chóng được giải quyết hoặc chuyển vấn đề lên giám đốc điều hành hoặc hội đồng quản trị. 

Các thành viên của nhóm này phải là những nhà quản lý dự án chuyên nghiệp, có kinh nghiệm điều hành các dự án quy mô lớn, mức độ thích nghi cao với khả năng phát triển nhanh và khả năng chạy nước rút, kiến thức làm việc tốt và hiểu rõ về các vấn đề quy định.

 

4. Tạo ra một hệ sinh thái quan hệ đối tác:

 

Việc triển khai thành công một hoạt động kinh doanh digital banking mới đòi hỏi phải có được một lượng lớn khách hàng quan trọng. Hai ngành có số lượng lớn khách hàng về lĩnh vực digital banking có thể hỗ trợ cho hoạt động này là thị trường thương mại điện tử và viễn thông. Những người sử dụng thương mại điện tử có thể là những đối tác hữu ích vì họ tạo cơ hội cho các ngân hàng, tạo ra các dịch vụ cho vay cho khách hàng của trang web, cho cả người tiêu dùng và người bán vừa và nhỏ. Người dùng thương mại điện tử cũng nhận được lợi ích rõ ràng vì khả năng tiếp cận nguồn tài chính dễ dàng trên trang thương mại điện tử, là sự lôi kéo các doanh nghiệp nhỏ đang phát triển nhanh, hạn chế về vốn bán hàng lưu động trên trang web đó. 

 

Hệ sinh thái đối tác trong kinh doanh digitalHệ sinh thái đối tác trong kinh doanh digital

 

Tương tự, nếu người tiêu dùng xác định rõ về nguồn tài chính, họ sẽ quyết định mua các mặt hàng có giá trị lớn phù hợp với khả năng của họ, ví dụ như tủ lạnh hoặc TV.

Thành công của Alibaba’s Ant Financial tại Trung Quốc là phục vụ các doanh nghiệp nhỏ và đã phát triển thành một doanh nghiệp trị giá 20 tỷ đô la trong hai năm, chứng minh giá trị của một ngân hàng / liên minh thương mại điện tử. Cung cấp những cách đơn giản để có được khoản vay, Ant Financial đã nhanh chóng trở thành một trong những công ty cho vay lớn nhất đối với các doanh nghiệp nhỏ ở Trung Quốc. Mặc dù Ant Financial hiện thuộc sở hữu của Alibaba, nhưng lúc đầu nó khởi nghiệp như một mối quan hệ đối tác với CCB và ICBC vào năm 2007.

 

5. Xây dựng mô hình hoạt động CNTT theo hai hướng:

 

Để triển khai phương pháp thử nghiệm – học hỏi và các thời điểm phát hành quan trọng để khởi đầu và vận hành digital banking trong cạnh tranh, cần có hai hệ thống CNTT khác nhau nhưng được tích hợp bởi giao dịch kế thừa truyền thống, tuy nó chậm hơn nhưng an toàn và ổn định. Thiết kế giao diện người dùng nhanh chóng, linh hoạt, lấy khách hàng làm trung tâm.

Giao diện người dùng của khách hàng nên được thiết kế bởi các nhóm sản phẩm nhỏ, nhanh nhẹn (thường ít hơn mười người) bằng các phương pháp phát triển nhanh, dựa trên hình thức chạy nước rút. Quá trình phát hành phần mềm cho các yếu tố hướng tới khách hàng này phải theo mô-đun và được thiết kế để triển khai nhanh chóng, ưu tiên giải pháp khả thi và thời gian phát triển sản phẩm.

Để giảm thời gian cần thiết khi xây dựng hệ thống theo 2 hướng, có thể sử dụng kết hợp các chức năng tùy chỉnh và sẵn có. Một digital player mới đã kết hợp các chức năng hiện có từ nhà cung cấp, chẳng hạn như với thanh toán ngang hàng, có các tính năng mới mà người tiêu dùng quan tâm nhưng họ không có nhiều quyền truy cập, các mô-đun tài chính cá nhân có thể giúp họ theo dõi chi phí của mình và đặt mục tiêu tiết kiệm.

Trong phạm vi kiến ​​trúc CNTT và khuôn khổ quy định cho phép, mô hình chi phí thay đổi nên được xem xét, chẳng hạn như hệ thống giải pháp cloud hoặc các giải pháp lưu trữ dữ liệu. Một số nhà cung cấp giải pháp đang mở rộng sang các thị trường mới nổi để cung cấp các giải pháp thay thế, cạnh tranh cho các khoản đầu tư truyền thống có vốn đầu tư cao. Việc áp dụng cloud-based solution cho phép người dùng kỹ thuật số mở rộng chi phí cùng với doanh thu, do đó đạt được mức hòa vốn nhanh hơn. Nó cũng bổ sung tính linh hoạt, đặc biệt nếu kiến ​​trúc được thiết kế bởi các API mở, nó cho phép hợp tác với các đối tác công nghệ – tài chính tiềm năng dựa trên cloud.

 

6. Sáng tạo cùng với Marketing:

 

Sáng tạo cùng marketingSáng tạo cùng marketing

 

Vì các ngân hàng chỉ sử dụng kỹ thuật số nên không có khả năng thu hút khách hàng giống như các legacy bank có nhiều chi nhánh, cho nên chi phí chính là chi cho marketing, chiếm 25 đến 35% tổng chi phí hoạt động. Điều này đúng với các legacy bank, tạo ra các công ty khởi nghiệp kỹ thuật số, bởi vì các công ty mới phải phân biệt rõ thương hiệu và giá trị của họ với các hoạt động của công ty lớn nếu họ muốn thành công. Các ngân hàng chỉ sử dụng kỹ thuật số thì có thể sẽ nhắm đến đối tượng khách hàng trẻ hơn, vì họ hiểu biết về kỹ thuật số hơn. Ví dụ như AirBank, ngân hàng này ra mắt tại Cộng hòa Séc mà không có sự hỗ trợ của các ngân hàng hiện tại, ngân hàng này tự gắn thẻ mình là “Những ngân hàng đầu tiên bạn sẽ thích” và đảm bảo rằng mọi thông tin liên lạc của khách hàng được bảo mật và nêu rõ tất cả các khoản chi phí trong bảng sao kê.

Để tuyên truyền về các điểm bán hàng khác nhau có hiệu quả về chi phí, các ngân hàng phải trao đổi về các khuyến nghị và phản hồi thông qua phương tiện truyền thông xã hội. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải theo đuổi khách hàng theo cách có mục tiêu hơn nhiều, cùng với sự hiểu biết về tối đa hóa giá trị theo sự khác biệt về nơi chốn (như là Twitter ở Jakarta và WeChat ở Trung Quốc) và các nhóm khách hàng cụ thể.

Một ví dụ về marketing đặc biệt sáng tạo là quảng cáo mà ứng dụng cập nhật thành công trên WeChat của Tencent ở Trung Quốc đã chạy trong kỳ nghỉ Tết Nguyên đán năm 2014. Để quảng bá dịch vụ Thanh toán WeChat, cho phép chuyển khoản ngang hàng và thanh toán hóa đơn điện tử, công ty đã tung ra một ứng dụng cho phép người dùng gửi một số tiền cụ thể cho một số lượng bạn bè nhất định, với ứng dụng này, có thể chỉ định số tiền một cách ngẫu nhiên. Để đổi và xem số tiền bạn đã được gửi, người nhận phải đăng ký tài khoản WeChat. Phong bì ảo của WeChat đã trở nên phổ biến vì chúng đã tạo ra yếu tố bất ngờ vào chương trình tặng quà bằng phong bao lì xì trong năm mới. Chỉ trong hai ngày, công ty đã có 200 triệu người dùng hiện tại và người dùng mới, liên kết thẻ ngân hàng với tài khoản của họ, một kỳ tích mất thời gian tám năm của Alibaba’s Alipay.


Tại Innotech Vietnam, chúng tôi cung cấp nhiều dịch vụ về phần mềm với việc áp dụng công nghệ tiên tiến, giải pháp sáng tạo để đáp ứng nhu cầu và mong đợi từ khách hàng. Chúng tôi luôn đặt chất lượng sản phẩm, dịch vụ lên hàng đầu với đội ngũ chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm để có thể mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng.

Bạn đang tìm kiếm một giải pháp về Digital banking development, hãy liên hệ với các chuyên gia của Innotech để được tư vấn về case study của mình.

Email: info@innotech-vn.com